一、员工绩效考核制度应该怎么制定？
绩效考核制度的原则主要包括：
1、责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果
2、目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。
3、相关评价原则：考核期初功能部门应界定相关评价者，评价时，须充分征求相关评价者的意见与评价，并依此作为考核依据；相关评价者应及时提供客观的反馈。
4、客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
另外在制定绩效考核制度的同时，必须要考虑考核关系。应该因考核周期的不同，确定考核者角色、相关评价者、考核责任者以及考核审核者在整个考核过程中角色定位和相互考核关系。
绩效考核制度的理念应该包括：
1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。功能部门是员工考核的最终责任主体。
2、绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作时间进行评价。
3、绩效考核必须自然地融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理的基础。
4、帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。
二、考核机制什么意思
问题一：考核机制是什么意思 绩效考评制度（考核机制）是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的一种制度。
构建绩效考评制度步骤：
1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；
2、员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分；
3、直接上级一般为该员工的考评负责人；
4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通；
5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。
问题二：绩效考核的机制都包含哪些 绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
绩效考核包括两大部分： 1、业绩考核 2、行为考核 现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。 因此，考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，对这四种情况的员工亦要区别对待：
绩效考核种类
1.按时间划分
（1）定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。 （2）不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。
2.按考核的内容分
（1）特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。 （2）行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。 （3）结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
3.按主观和客观划分
（1）客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。 （2）主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。 综上所述，对各级人员的考核可以从以下方面进行：知识（专业知识、行业知识、社会阅历等）、工作业绩、工作能力（组织能力、协调能力、沟通能力等）、工作态度、工作方法、工作效率、组织纪律、道德品质、配合度、学习精神、团队精神、成本意识、目标达成、绩效改进等。不同职级的人员考核的重点不尽相同，各考核点所占分值权重不一样，但绩效改进是每一位被考核者都必须包含的内容，它是落实绩效考核PDCA循环的具体体现。
绩效考核流程
1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训； 2、尽量将工作量化； 3、人员岗位的合理安排； 4、考核内容的分类 5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。 6、明确工作目标； 7、明确工作职责； 8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价； 9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相同的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）； 10、给员工申诉的机会。
绩效考核原则
1、公平原则 公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。 2、严格原则 考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。 3、单头考评的原则 对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。......>>
问题三：区别考评制度 区别考评制度作为一种绩效考评方法，正在被越来越多的企业所接受。它是按照一定考评标准和比例，对员工分别进行的一种考评制度，目前大多数企业所采用的比例是“20-70 -10”的区分比例。即组织中排名前20％的员工是表现好的，后10％是表现最差的，中间的70％为表现中等的。
实施区别考评制度，下面的一些条件是必须具备的：
1、参与同一组考评的员工要达到一定的数量。区别考评制度中之所以按“20-70-10”比例来区分员工，是因为它认为，组织中的员工绝大多数是表现一般的，表现优秀和特别差的占很少的一部分。一般来讲，参与考评的一组员工人数要大于10人，不足的可以将业务相似的部门合并在一起考评。实践证明这一做法是可行的。但在操作中一定要注意不同岗位员工的考评标准的一致性。
2、有效的职位替补机制。在每隔一个考评周期后，企业要淘汰一部分人员，因此就要有一套有效的职位补充机制，以保证及时找到更合适的人员。如果新员工补充在数量、质量和及时性方面得不到保证，则很可能还不如不淘汰原有职工。
3、一套严格而科学的考评体系。如果考评体系本身存在问题，如流程不合理，考核指标不明确等，则最终出现两种可能：一种是大家的业绩趋同，不能得到有效的区分；另一种是由于得不到员工的认同，考评半途而废。很显然，这些都违背了实行区分考评制度的初衷。
让员工心服口服
绩效业绩考评较好的员工，等待他们的大多是奖赏、晋升等等，所以一般都不会有太多的想法。但是末位的10％那部分员工就不那么好过了，等待他们的将是减薪、降职、调岗、甚至被辞退。此时的员工对绩效考评结果的公平性、公正性显得格外关注、格外敏感，也最容易产生茅盾。怎么才能得到员工尤其是那些末位员工的认同，让他们心服口服呢？除了实施前的思想动员和培训等常规方法外，需要着重关注两点：一是在考评实施前，注意考评指标的设定。一定要尽可能量化、客观、明确。这是决定员工对考评结果是否满意的首要因素。二是在考评实施过程中，注意绩效信息资料的收集。必须注意收集员工平时的绩效数据资料，在考核时大家都用事实说话，这样可以有效地避免出现考评双方对考评结果的争执，从而增进员工的认同。因此，这就要求部门主管平时要不断收集有关员工成长的资料，这样给员工考核时有充分的理由，不管员工离开或者换岗都可以接受。
末位员工的管理
排在末位员工，一般都是那些不能胜任自己工作的人，他们还有可能会影响其他人。对于这类员工，需要尽快地采取有效行动。
总的来说，有三种处理手段：一是调岗。当员工绩效不好是由于工作本身与员工个人的专长不符造成的时候，一般可以考虑调换部门。二是辅导。这种办法一般只是针对刚刚进入公司不久的员工，并且公司认为他还有很大的潜力。这时，公司会在一定时期内（如半个月内）对员工进行辅导，之后隔一段时间，再做一次绩效考核，如果两次考核的成绩都在后十名之内，就会被淘汰；三是直接淘汰。根据考核结果找出排在末位的10%，直接辞退。
人力资源管理者（HR）的角色定位
人力资源管理者在绩效管理中的角色定位可以概括为：研发者，推销员，培训者。也就是说，各种绩效管理制度就是人力资源管理者研发出的“产品”，比如区别考评制度。产品出来后还要推而广之，这时候人力资源管理者的身份就是推销员，通过各种渠道、利用各种方法来宣传所开发出的产品，让在家认识它、了解它、接受它，从而为该制度的顺利实施打下基础。毕竟在考评的过程中，各级主管和员工是考评主体，因此仅有对各种制度表面上的了解是不够的，所以此时人力资源管理者就要扮演培训者的角色，对相......>>
问题四：什么叫公司考核制度 10分 是公司为了提升工作质量和工作效率对全员进行考核的一种制度；一般考核项目，根据部门的职能和工作范围不同，考核项目就不同。
一般分为工作质量和员工日常行为规范的考核。工作质量的考核要可测量，以便考核的实施。
问题五：细化评估考核，工作机制进一步完善什么意思 比如对员工增加考核，将绩效与日常表现，考勤等挂钩啦，百分制啦等等
问题六：考核机制绩效考核工作有哪些内容 绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
绩效考核包括两大部分： 1、业绩考核 2、行为考核 现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。 因此，考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，对这四种情况的员工亦要区别对待：
绩效考核种类
1.按时间划分
（1）定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。 （2）不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。
2.按考核的内容分
（1）特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。 （2）行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。 （3）结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
3.按主观和客观划分
（1）客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。 （2）主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。 综上所述，对各级人员的考核可以从以下方面进行：知识（专业知识、行业知识、社会阅历等）、工作业绩、工作能力（组织能力、协调能力、沟通能力等）、工作态度、工作方法、工作效率、组织纪律、道德品质、配合度、学习精神、团队精神、成本意识、目标达成、绩效改进等。不同职级的人员考核的重点不尽相同，各考核点所占分值权重不一样，但绩效改进是每一位被考核者都必须包含的内容，它是落实绩效考核PDCA循环的具体体现。
绩效考核流程
1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训； 2、尽量将工作量化； 3、人员岗位的合理安排； 4、考核内容的分类 5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。 6、明确工作目标； 7、明确工作职责； 8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价； 9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相同的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）； 10、给员工申诉的机会。
绩效考核原则
1、公平原则 公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。 2、严格原则 考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。 3、单头考评的原则 对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、......>>
问题七：如何设定有效的绩效考核机制 为您转载以下资料供您参考，如有具体问题再进行探讨。 很多企业都实行了绩效考核，但基本上都是走形式，没有起到实质性的作用。据权威机构调查，70%以上的员工对公司的绩效管理制度存在一定程度的不满，因此绩效管理也成了企业管理的“致命伤”。绩效管理体系的构建，在任何公司都是一个相当棘手的问题。 企业应如何建立有效的绩效管理体系呢?赵云阳老师认为包含但不限于以下八个方面：一、明确绩效管理目的有些企业把绩效考核等同于绩效管理，绩效管理是指全体员工为了达成企业的战略目标，共同参与制订绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效改进的持续循环的过程，而绩效考核只是绩效管理其中的一个环节。企业实行绩效管理，到底是为了什么，在实施绩效管理前必须做出回答，否则绩效管理过程就会出现偏差。重处罚，轻奖励，是很多企业老板的思维，一些企业的绩效考核除了扣钱还是扣钱，导致偏离了绩效管理的本质。从人性化角度出发，我认为绩效管理的目的是“让员工的收入与付出成正比，达成企业战略目标”，让员工广泛参与，成为绩效考核的主体，绩效管理才有可能推行成功。 二、岗位说明书企业组织结构是企业运行的主体，是企业运行的载体和基础。企业确定组织结构后，需要设置相应的岗位，并明确各岗位的工作职责、胜任条件、相应的制度流程等，岗位说明书是将各岗位、流程有机结合在一起的载体，因此，岗位说明书是人力资源工作最基础的工作。一份完整的岗位说明书是招聘、录用员工、员工绩效考核、企业制订薪酬福利政策、员工培训开发、员工晋升与发展的依据。因此，岗位说明书是绩效管理体系构建及企业整个人力资源工作的重中之重，企业必须完善岗位说明书的内容，否则考核无从谈起。 三、绩效计划绩效计划的主要内容包括：本岗位在本次绩效周期内的工作要项;工作结果的预期目标;在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍;各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源;组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式等。绩效计划必须层层分解到部门负责人、每位员工，必须上下达到一致认同。 四、绩效辅导绩效辅导是绩效管理中占用时间最长的一个环节，却也是在绩效管理中最容易忽视的环节。绩效辅导的目的是帮助员工达到绩效目标，增加收入。员工能否达到绩效目标，绩效辅导质量的好坏尤为重要。作为领导者，对下属进行绩效辅导是义不容辞的责任。绩效辅导主要体现在两个方面：一是对员工平时的绩效行为进行监督检查，二是对员工提出合理的要求给予帮助。只有上下一心，方可保证达成绩效目标。 五、绩效考核绩效考评指考评者依据双方接受的考核标准，对员工进行考核，并将考核结果反馈给被考评者的过程。考评者要公开、公正、公平，实事求是地对被考评者进行考核，千万不要歪曲事实，打击报复，否则就会“吃不了兜着走”。设计的考核表单越简单越好，最好是一日一小结，一个月一张表就行了，千万不要追求形式的丰富，使绩效评价占用日常工作太多时间。大道至简，简单才能高效，这是任何管理的基本原则。 六、绩效面谈绩效面谈指绩效评价结束后，被考核者直接主管和被考评者通过沟通，对绩效评价结果进行确认，找出优势及不足，并制定相应改进方案的过程。绩效面谈要“检讨过去、把握现在、展望未来”，即对过去的工作进行总结，发现问题，对现有取得的成绩给予肯定，同时要对未来绩效设定目标，实现绩效改善。 七、绩效结果运用绩效结果可作为培训需求、岗位调整、职务调整、新员工转正、发放年终奖的依据。而很多企业只起到了发放工资的作用，然后就锁到柜子里去了，这是非常不可取的。通过绩效结果应用可起到激励的作用，管理从某种意义上讲，也是一种激励。八、流......>>
问题八：绩效考核在激励机制中起什么作用 （一）绩效考核的激励作用
要想实现考核的激励作用，首先一个良好的考核制度是必不可少的。只有员工对考核制度满意，才能充分地调动起员工工作的积极性，进而更好的为公司服务，使得公司更好发展。因此，激励作用首先就是能够调动员工工作的积极性。
一个企业的良好发展与员工工作的积极性是密不可分的，通过绩效考核这一制度来激发员工的积极性就是要重新给员工的思想进行定位，要让他们认识到自己在公司发展中的地位，明白自己的利益是依托于公司的良好发展，以此来激发其工作的积极性。而仅仅只有这些还不够，精神层面上采取了一定的措施，当然也少不了物质方面的，这也是最有效的一种方法，对员工绩效及薪酬进行一定的调整，相信对于员工积极性的调动是有利而无害的。 另一方面，考核的激励作用还体现在人才保护方面，在对员工进行激励的时候，还应该考虑到帮助员工进行提升，也就是要让员工明白自己在公司的发展空间，了解自己的发展前途。所以，激励不止是简单的物质上的激励，更应该是发展空间的驱动，只有让其在公司具有归属感和存在感后，员工才会对公司更忠心，也能服从公司的安排，更好的为公司服务。
再者，激励作用还体现在公司良好的工作氛围的营造过程中，一个良好的绩效考核制度应该让员工与管理者都参与进来，员工和管理者之间应该保持一定的沟通，对于考核制度，双方都有权利提出异议，也都有权利对考核制度提出修改意见。在保证双方都对考核制度满意的情况下，公司的工作氛围自然就得到了极大的改善。
（二）绩效考核激励作用的实现
了解了考核制度的激励作用，接下来就是要实现其激励作用，那么就需要建立合理的考核制度与激励机制。要对员工产生激励作用，激励的主体是员工，因此，要实现这一作用就要以员工为主体，让员工产生归属感，了解员工的困难并帮助他们解决困难。要让员工充分参与到公司发展的决策过程中来，让他们明白自己在公司的地位，增加存在感，这也是对员工的肯定与认可。
当然，要更好的让这种激励在员工中产生作用应当把精神奖励与物质奖励相结合。不得不说，员工在公司工作就是为了得到一定的利益，因此一定的物质奖励可以有效的对员工起到一定的激励作用。而员工在不同的工作时间与工作环境下所需求的东西也不一样，因此要充分了解到不同时期员工的需求，并据此给予员工相应的一些奖励，这些需要管理者充分了解员工的情况，并实施奖励。
而激励作用的实现，最重要的应该是要有一个良好的激励机制。应该保证这项机制在公平，公正，公开的环境下进行。必须让被激励人了解到自己所处的公平环境，不公平的环境会使得员工产生厌恶，工作态度也会变得更为消极。要充分听取员工的意见，并对制度进行实时的改进。
问题九：责任义务和考核办法什么意思 啊 目标责任的考核是实行目标责任制管理的重要内容。对目标责任的考核主要是依据目标责任书上签定的目标指标进行逐项考核。
问题十：绩效工资考核制度和考核方案有什么区别 制度是规定，方案查具体实施的方法
三、什么是绩效考核管理机制？
所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。
但是它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。本文结合企业管理的实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。
一、绩效考核的正确管理思想没有被成功的植入企业
开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。
开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，是公司开展绩效考核工作所要解决的最本质的问题。
企业在实施绩效考核之前，做宣传及培训是有必要的，但是这些培训和宣传如果没有能够突出绩效考核的真正用意，如果培训的重点只停留在考核手段及技术上，不能让员工很好的理解绩效考核，那么绩效考核是很难达到目标的。
绩效管理思想只被公司很少一份中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，在执行过程中必然出现这样那样的问题。并且有些部门认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关
同时，在绩效考核体系的设计上，追求一步到位型的指标设计，没有考虑企业的实际情况，部分考核在实际操作中都很难起到良好的考核效果。
二、考核指标主次不分，设计不够合理
绩效考核是运用各种技术手段和方法对人员的工作绩效进行科学的测量与评定，以满足组织内部人员选择、配置与培养以及组织变革与发展的需要。毋庸置疑，绩效考核是一项工作，而且是一项技术性很强的工作。因此，对绩效考核的方案设计与制定提出了很高的要求。通常情况下，我们习惯于从完成组织使命、组织发展的角度出发，来设计和制定考核方案，而且方案中包罗万象，生怕漏项掉项，结果是将一些非量化指标人为地进行“量化”，这些模棱两可的“量化”指标导致考核者和被考核者均无所适从，最后导致考核一阵风之后不了了之。
笔者认为，企业绩效考核方案好比国家制定法律，先要制定宪法，对国家大事进行总体上的规范，然后再制定单行法或部门法。对于企业而言，在设计、制定绩效考核方案时，先不要急于求大求全，而要从最基本的入手，为员工制作一份“行为标签”，首先明确告诉员工应该做哪些事，怎样做才正确。
联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。也就是要把公司的各项目标任务以及工作的重点和措施让职工明白，同时让职工明确岗位职责和岗位规范，按照规范来履行岗位职责，用正确的方法做正确的事。
当然，这个行为标签将随着社会的进步、企业的发展而不断注入新的内涵。也就是说，绩效考核方案如同制定国家法律体系一样，先把必须遵循、遵守的规则确定下来，把便于量化考核的界定下来，制作一部企业的“宪法”，在此基础上，当遇到问题时，再行制定“专门法”或者是“单行法”，最终让绩效考核让大家都乐于接受。
三、组织执行力度不够
2003年初，两位美国的管理学家拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行：如何完成任务的学问》一书中提出：企业经营失败往往不是因为采取了错误的战略，而是由于好的战略没有被准确地执行，执行不力才是企业经营失败的真正原因
企业的战略和计划固然重要，但是只有执行才能使其发挥出潜在的效用。一个缺乏执行力的企业必将使其制定出的战略最终成为一纸空文，绩效考核也是如此，再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力。将企业的战略目标变成现实要有一个过程，这个具体的过程就是执行，而执行力是将战略设想变成现实的能力。企业的执行力的强弱由三个关键因素决定，即战略、人员和运营流程。绩效考核的有效执行也需要有人员的配合及对执行方法的选择和过程的控制
四、什么是薪酬考核机制
薪酬考核机制就是公司的薪酬委员会，按照规章制度制定KPI考核方案，决定每个人的薪酬水平。
