一、中医医院中长期发展规划

2009－2015年是我院加速发展、全面建设现代化综合性中医院的关键时期为保障我院持续、健康、平稳、较快发展，为全市全面建设小康社会保驾护航，按照国家、省中医药管理局和廊坊市卫生事业发展规划要求，结合我院实际，制定本规划。

一、指导思想

坚持以人为本，中医为主办院方向，坚持继承创新工作方针，深入推进“扩大规模、增强实力”发展战略，全面深化医院改革，明确医院功能定位，不断提高服务质量，拓展服务领域，扩大医院的医疗、预防、保健、康复和健康教育功能，努力适应中医药事业改革与发展的总体要求，积极推进医药卫生体制改革和中医药现代化进程，不断提高中医药学术水平和综合服务能力，实现医院的全面、协调和可持续发展，切实维护人民群众最根本的健康权益。

二、基本原则

1、坚持科学发展原则。牢固树立科学发展观，坚持以人为本，以发展为主题，以医疗质量持续提高为主线，转变发展观念，创新发展模式，提高发展质量，推进医院全面协调可持续发展。

2、坚持社会效益优先原则。医院坚持将社会效益放在首位，防止片面追求经济效益而忽视社会效益的倾向。

3、坚持突出中医特色原则。医院必须毫不动摇地坚持突出中医特色的办院方向，从体制和机制上保证中医特色的有效发挥，使之贯彻到医院管理的各个方面、各个环节，真正做到“能中不西、先中后西、中西结合”。

三、发展现状

建院20年来，经过历届领导班子和全院职工不懈努力，医院由建院初期门诊部式医院发展成为一所以血液专科为重点，其他学科同步发展，集医疗、科研、教学为一体的三级甲等综合性中医院,并成为中国中医血液专病医疗中心，河北省老年病医疗中心和河北医科大学附属中医院，实现了从小到大、由弱到强的转变。2009年，医院占地37亩，建筑面积26万平方米，固定资产达3600万元，拥有螺旋CT、DR、大型全自动生化仪、彩超等万元以上设备110台（件），设备总值3500万元，开放床位306张，病区9个，科室45个，职工408人，其中副高职以上95人、中级职称118人，年门诊量8万人次，出院人次5000人次，业务收入7600万元。医院先后获得全国文明诚信十佳示范医院、省首批百佳医院、省文明示范单位及省文明服务三星级单位，连续多年获省、市级文明单位称号。

四、发展目标

到2015年末，医院总建筑面积超过6万平方米，开放床位数达到800张，职工人数达到900人，固定资产总值超过3亿元，业务收入超过3亿元。医院建设成为综合服务功能完善、中医特色突出、专科优势明显的地级市现代化综合性中医院，真正发挥全市中医医疗、技术指导中心、中医预防保健示范中心和临床教学、科研基地作用，力争成为市内一流医院、省内一流中医院，国内一流专科医院。

五、规划任务和主要指标

（一）基础设施建设

1、扩建门诊大楼：按照国家地市级中医院建设标准，拆除现有门诊楼旧楼（三层砖混3200平方米），投资8500万元，在原址新建一座框架结构30×60米、高10层总面积为17038平方米的门诊综合楼。建设时间：2009年－2013年。

3、新建科教大楼：拟重新规划医院家属楼，采取市场运作形式，新建一栋集临床教学、后勤办公和小区住宅为一体的综合大楼。具体为底层三层连体底座，面积约15000平方米，向医院院内开门，主要用于医院行政、后勤、教学及临床辅助用房。上面建三栋18层左右的住宅楼，用于搬迁户和商业销售，收益用于三层底楼的建筑费用。建设时间：2014－2015年。

（二）医疗综合服务能力

至2015年末，医院年门诊量达到23万人次，出院人次达到1万人次，业务收入达到3亿元，病床使用率大于85%，力争药品收入占总收入比例小于60%，中医药参与率≥90%，门诊中药处方占门诊处方比例>60%，中药饮片处方>30%，完成援疆、援坝、援藏及对口支援县中医院、乡镇卫生院等任务。各项医疗指标符合或超过三级甲等中医院标准，走在河北省现代化综合性中医院前列。

（三）队伍建设

1、人才结构：至2015年，形成人才结构比较合理、人才梯队相对完善的专业技术人员队伍，职工规模达到700～800人，专业技术人员≥600人，本科以上学历人员占全院职工比例≥60％，副高以上职称人员占全院职工比例≥25％，医护人员比例逐步趋于合理。培养省名中医1名、市名中医2名，研究生导师1～2名。

2、人才引进：每年临床医生、护士15～20名（中医药人员引进比例占引进总量的60%以上），侧重本科以上学历人员的引进。

3、人才培养：加强中医药专业技术人员继续教育和新进人员岗前培训，确保中医药人员结构比例。注重发挥老专家的传、帮、带作用，开展师带徒活动，建设名医工作室，鼓励老专家从事临床指导和学术经验继承及研究工作，注重病例的积累和医案的整理，培养老中医药专家经验传承团队。

4、干部队伍建设。大力开展全员培训，重点抓好中层干部培训，进一步强化中层的有效执行力，提高宏观思维和管理经营等方面能力，建设一支爱岗敬业、素质较高、运转高效、充满生机与活力的干部队伍。

（四）学科建设

1、科室设置：到2015年，住院病区达到15个，独立的一二级科室不少于20个，专病专科门诊不少于40个。改善住院环境，加强病房、床位的单元质量建设，提供差异化的住院服务，特需床位和惠民床位比例分别占总床位数的10％和20％。

2、专科建设：血液专科进一步做强做大，力争成为国家重点临床专科，进一步巩固提高在全国的影响和地位；新增省级中医重点专科3个、市级中医重点专科4个。成立针灸脑病（中风单元）病房等中医特色专业。

3、学科建设：内科逐步细化分为肿瘤呼吸、心血管（内分泌）、神经（消化）、中风（康复）4个病区；骨科细分为骨外、创伤2个病区；血液科新增病区2个，包括普通病区和骨髓移植病房，共达到6个病区。组建急诊病区、ICU标准病房和特需病房。建立科研中心，加强应用医学研究工作。

4、完善业务功能：加强急诊建设，建立医院120急救站，积极开展院前急救业务，提高中医药急危重症抢救成功率和应对公共卫生事件的突发处理能力。不断提高外科手术水准，扩大业务范围。继续加大妇产科扶持力度，提高临床技术水平和对外影响力。

5、开展中医特色诊疗项目：根据患者需求，制定中医特色诊疗方案，鼓励各科室积极开展中医特色诊疗项目，提高中医药参与率和治疗率。

（五）中医护理

1、积极推广优质护理服务示范工程，争取覆盖面达100%。

2、认真落实中医护理工作《指南》，深入开展中医护理质量评价，开展中医护理技术操作，且每年开展中医项目不少于2项。

3、加强护理人员引进培养，积极开展中医护理知识培训，采取多种方式提高护理人员业务水平。

 （五）设备购置：

1、医院大型设备：在螺旋CT基础上，引进64排CT，购置低场核磁共振成像仪，肿瘤治疗设备、流式细胞仪等标志性设备。

2、科室专业设备：设备配置按“三甲”医院普通标准配置，引进部分发展必需中医诊疗设备。

3、引进适宜技术所需设备：购置各种腔镜设备、微创设备。

（六）科研教学

1．科研项目：争取获得市级科研成果奖项≥50项，省级以上科研成果奖项≥2项，完成省部级科研2-4项，地厅级科研12-18项，发表科研论文200篇以上；对重大科研难题，成立科研团队，开展联合攻关。

2．中药制剂：积极开发、推广应用院内中药制剂，新开发、申报院内特色中药制剂10种，使医院制剂数量不少于30种。

3．临床教学：具备每年接收60名中医本科医学生和50名进修生在院进行临床课程教学与临床实习的能力。

（七）加强“治未病”建设

根据《国家中医药管理局关于积极发展中医预防保健服务的实施意见》和《国家中医药管理局关于印发中医预防保健提供平台建设基本规范（试行）的通知》的精神和要求，积极筹备建立“治未病”科，争取在1到2年内，完成“治未病”服务的平台建设，建成规范的“治未病”科，通过成立组织、完善制度、配备设备，加强培训，加强中医预防保健对亚健康的指导和干预，提升中医预防保健自主创新能力，提高和完善中医预防保健服务网络和服务能力，构建有我院中医药特色的预防保健服务体系。

（八）、信息化建设

加强医院信息化建设，对现有医院信息系统（HIS）进行全面升级更新，新建EMR(电子病历)、PACS（影像归档和通信系统）、RIS（放射科信息管理系统）、OA办公自动化系统、远程会诊等系统，门诊实施“一卡通”服务，实现患者挂号、交费、取药一卡通式服务。

六、主要措施

（一） 加强领导，形成合力

 为保证规划的顺利实施，医院成立相应的组织机构，一把手负总责，明确目标责任，每年制定计划，分步实施，加强宏观监控，微观管理，定期总结，及时发现和解决规划实施过程中出现的各种矛盾和问题，使规划逐步实现。

（二）筹集资源，为医院跨越式发展创造基础条件 建立多渠道资金筹集机制。纳入省、市的重大项目和基础设施建设，主要争取财政的专项投入。充分利用我院毗邻京津优势，积极探索招商引资，风险资金、社会资金参与医院的发展和建设。用足、用活国家重点扶持中医药事业发展的相关政策，为我院发展筹集和利用各种资源创造条件。

 （三）解放思想，着力实施“三项工程”

1、人才立院工程

制定《人才队伍建设规划》，推进四项人才计划。

（1）人才引进计划。制定年度人才引进补充计划，加大高层次、高素质、高技能人才的引进力度，使之与医疗、教学、科研需要相适合，形成合理的人才梯队。

（2）人才培养计划。通过院内内部培养、以老带新，院外进修学习、攻读学位、短期培训以及学术讲座等方式，着力培养专科专病特色突出的人才和有一定能力的实用人才；要充分考虑医院综合服务功能的需要，实施中西医互学、互补。

（3）名医支持计划。实施好“燕赵中医药薪火传承工程”，加强名中医的培养和遴选工作，建立有利于名医脱颖而出的培养机制、使用机制和竞争机制，使他们尽快成为学科带头人或者名医，并成立名中医工作室。

（4）科技创新计划 投入一定经费，鼓励职工积极科技创新，申报论文，开发制剂等，激发职工科研热情，形成较为浓厚的学术氛围。根据学科的发展需要制定培训计划，每年选派3－5名有明确目标和培养前途的骨干外出学习。进一步加强带教工作，加大资金投入，积极改善教学条件，加强教学管理，逐步提高教学水平，实现教学相长。

2、特色兴院工程

就发挥特色优势问题进行专题调研，提出符合实际的调研报告，挖掘特色，突出特色，保护特色，发展特色，支持特色专科、特色项目的发展。

（1）制定特色建设计划。一方面要想方设法创造品牌优势，将现有的优势专业做大做强，树立起其在特定治疗领域中的特殊声誉；每个专科要确定3—5个特色专病及研究方向，优化诊疗方案，提高诊疗水平，达到专病有专科、专科有专家、专家有专方。另一方面要加强研究室、实验室的建设，积极引进新设备、新技术，积极培植满足现代医学需求的潜力学科，提升综合实力。

（2）加强重点专科学科建设。以国家级和省级重点专科为龙头，集中人力、物力、财力，打造优势学科群。加强专科建设和管理，建立健全重点专科建设规划、指导、考核、管理体系；重点专科建设要加大力度、集中培植、实施人才、经费、资源的优先和重点配置；定期对重点专科建设情况进行考核，实行动态管理。在专科建设过程中，实行学科带头人责任制，制定明确的奖惩条例，学科带头人必须与医院签订重点专科建设合同书，对建设成效突出的学科给予一定的奖励，对没有达到建设目标的专科，责成其整改或取消其重点专科资格。要提高中医专科建设质量和发展水平，突出中医药特色，充分发挥中医药防病治病的优势。

（3）制定中医干预政策，鼓励中医特色治疗。制定出台发挥中医药特色优势和提高中医临床疗效的鼓励和考核制度，将中医治疗率纳入科室综合目标考核和工资绩效考核，支持和鼓励非药物治疗，提高中医药处方在门诊总处方量中的比例，提高中医药参与率，鼓励临床科室多使用中草药，对新开展的中医药疗法提供人力、物力支持；从师承、名医、医学教育等各方面进行中医人才的培养，积极开展针灸、推拿、拔罐、中药熏蒸、理疗、三伏贴等中医适宜技术，丰富中医治疗手段。

（4）建立健全中医“治未病”服务体系，开展中医药预防保健服务。加大资金投入，加强人员培训，充实力量，成立治未病中心，加强中医中药在预防、治疗、康复、保健、养生等方面的应用和研究，着力建设具有鲜明中医特色的治未病健康管理中心。积极应用针灸、推拿、中药敷贴、冬病夏治等中医特色治疗方法，保证临床疗效；在推广使用原有院内中药制剂的基础上积极开发新的院内特色制剂。

（四）强化内涵，创建“四型医院”

1．创建“学习型医院”。在全院大力营造和形成重视学习、崇尚学习、持续学习的浓厚氛围，牢固确立终身学习的理念，增强医院自我发展的动力，不断更新知识结构，提升知识层次和技术水平。领导班子要以身作则，率先垂范，进一步加强和改进党委中心组学习，努力建设学习型领导班子。

2．创建“规范型医院”。大力推进医疗正规化建设，坚持狠抓规章制度的落实，尤其要确保诊疗核心制度落到实处，使疑难病例讨论、查房、会诊、危重病人抢救、交接班等制度真正成为每个医务人员的自觉行为。大力推进管理规范化建设，促进管理科学化、制度化和精细化。

3．创建“创新型医院”。 做到观念创新、制度创新、管理创新、方法创新，靠创新求突破，在创新中求发展。要大胆放手，大胆引进，吸纳各方各面的资金、人才、项目，善于借助外力壮大实力，不断扩大规模，自我膨胀，从而实现我院的快速增长。

4．创建“文化型医院”。 挖掘、提炼我院独有的特点和优势，并加以丰富完善，综合有形的和无形的文化特质，形成独具我院特色的医院文化。要普及职工对院歌、院训、院徽的认识和价值取向，积极营造健康向上、凝聚人心、激励斗志的文化氛围。

（五）注重创新，深化改革

1、继续深入改革用人机制和分配办法。按需设岗、以岗定编、按编聘任，健全人事分类管理规范化体系和整体性人才资源开发体系，实现身份管理向岗位管理的转变和传统的人事管理方式向整体性人才资源开发的转变，最终实现高学历、高质量的行政、专业、后勤队伍建设目标。分配制度改革要处理好效益增长与分配比例的关系，与医院积累的关系，与医院发展的关系。在维护医院公益性前提下，正确处理效益与效率关系，逐步建立科学的绩效考核评估体系，坚持奖优罚劣，充分调动全院职工工作热情和积极性。

2、强化行政管理职能。按照现代企业管理理念，从组织架构上建立符合市场运作的行政管理体系，及时修订规章制度，以提高管理效能为目标，合理合并、强化一些职能相近的科室，整合成立医务部、财务部、人力资源部、党政办公室、事业发展部等综合职能部门，明确科室职责，实行集中办公，分工协作，形成合力，以形成精简、高效、务实的行政管理体系。

本规划符合医院长期和短期利益，对保持医院持续、健康、快速发展有重要作用。规划目标具体、任务艰巨、使命光荣。全院职工要精诚团结，群策群力，同心同德，战胜困难，一定会实现医院规模扩大，综合实力提高、基础设施完善、人才队伍结构合理、医疗技术水平提高、医院环境优美、管理科学规范的奋斗目标。

二、私人医院的发展方向

如果想了解影响民营医院发展的核心因素，可以先分析民营医院在医疗市场中的优势：

1、政策支持下的宽松环境（环境如何利用）；

2、容易产生“品牌”，很多品牌医院是民营医院（品牌如何创造）；

3、具备竞争中的资本优势和利用各种资源的能力（能力如何提高）；

4、自主经营机制（方向如何选择）；

5、可以“随行就市”（市场如何定位）；

6、可以针对不同需求开展不同服务（对象如何分类）；

一、影响民营医院发展的核心因素 ：经营机制

1、医院体制改革不仅仅限于国有医院，要适应市场经济的要求；符合国家和社会、经济发展的状况；医院管理体制中——领导体制改革：科学管理型院长的任用；院长相应的权限；考核院长任期目标。制定完善的激励机制（人才使用机制、创新奖励机制、目标责任制、经济管理机制）。

2、从管理层谈起：院长在管理这个“正业”和学术医疗这个“副业”上的关系问题，身兼数职，分心；管理“智慧”的有无考核标准；高层院领导的经营水平、领导艺术、财务管理水平、卫生法学水平等；专业化管理队伍建设；后勤保障工作市场化的进程。

3、“资源”的认识问题——院长定位。院长是人力资源的重要一环；医院人力资源方面的在医院整体投入中所占比重。

4、民营医院尤其是特色专科医院本身的运作没有现成的一套制度化、规范化的运行模式，因此如何实现效益最大化，形成良性循环的运作模式，是民营医院发展的核心因素之一。中国民营医院起步较晚，北方地区更是如此，缺乏政策上强有力的引导，政府和上级主管部门针对民营医院所出台的政策和法规还不够健全，不够规范还需要政府和有关部门的扶持。

二、制约因素：可分为外部因素和内部因素

（一）、外部因素

1、政府对整个医疗服务提供的公平性和可及性问题。

目前国有医院占全国医院总数的96.12％，这是与国家以前计划经济体制相适应的，现在已经转为市场经济，而医院的转型需要时间，这就造成相应配套政策的完善出现问题。2002年2月国务院体改办等联合下发的《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》，提出医疗机构分类管理，明确了未来我国医疗服务提供的主体是非赢利机构，但相应法规未出台，现在只是摸索阶段。医疗服务行业中公平、效率、质量的关系很难在短时间内达到理想阶段，平衡制约问题难以解决，公立医院、非赢利医院和盈利医院之间的关系也需要国家宏观调控。赢利性医院实行税收政策更是严重挑战。

2、消费者（患者）消费水平和消费行为不断变化。

患者越来越注重质量和价格以及开始重视时间的价值。据陈泳《中华医院管理杂志》2003第二期一篇调查分析看：病人选择医院就诊时考虑的因素有：首先考虑的因素是价格因素，占96.1％；其次是服务质量，占83.6％；品牌知名度占55.8％；就医方便性排第四位，占32.5％；医院环境占27.6％。

3、维持和建立与消费者的信任合作关系。

如何抓住环境中有利机遇，使环境对医院的威胁降到最低；医疗消费观念的变迁，维持和建立与消费者的信任合作关系成为医院最重要和最有效的竞争优势；社会缺乏公平有序的竞争环境和完善的配套政策加重了社会对民营医疗机构所持有的传统观念和看法，医院要花费巨大精力去处理与消费者（患者）之间的合作关系。

4、看病难问题与医院赢利目的之间的矛盾。

国家医保制度不完善的形势下，看病自己掏腰包占多数，我院一项调查中表明：来我院看病的患者中，患者家属（因为绝大部分患者是小孩）从平均工资看，每人人均622元/月；而来自“大城市”的占23.6%，“农村”的占30.2%，“县、郊区”的占46.1%，说明我们所接治的病人大部分是来自“工薪阶层”， 这势必与医院追求赢利目标上造成矛盾。

5、医疗市场竞争激烈。

赢利性医疗机构工作总目标为：赢利性、增长性、市场分额。目前医疗行业准入放宽，政府提倡私人、外资创办医院，各大城市高档医院林立，很多是外资、个体经营的；个体诊所社区医疗不断发展；非法竞争的存在现实很难根除。

6、国民经济因素制约。

国家整体国民卫生保健消费需求滞后，生存需求远大于生活质量的需求。国民经济因素是直接影响各经营战略的潜在因素，医院开设分诊机构位置的选择策略。

（二）、内部因素

1、专科建设中存在的问题。

重点专科建设中“品牌意识”是无形资产，是吸引患者的有利条件之一；“龙头意识”，要支持其建设，投入倾斜，成功经验要带动其它专科滚动式发展。“前沿意识”，科技创新，与时俱进，占领科技制高点。了解世界最新医学动态，是否代表最新的技术。医院客观现实，不能贪多求大。“放眼量”，看到长远的发展走势。

2、医院各项发展同步问题。

医院软硬件设施的配备跟不上医院发展的步伐：高素质的人才团队培养；一流的专科设备配备；足够的床位规模；运作资金缺乏等，这些问题长久下去会造成医院不良发展趋势。

3、各项工作水平问题。

组织学科评估的水平；科学规划、发展方向学科定位、正确预测市场；剖析失策原因水平；掌握国家法律法规政策水平，尤其是医疗相关政策，如医疗事故、药品管理等。

4、如何塑造医院文化和医院风格。

是否需要塑造医院自己的风格和院内文化，如何借鉴优秀现代企业的文化管理，与医疗这个特殊行业关系的处理。缺乏有效的宣传手段，知名度和美誉度不够高，没有在市场竞争中充分体现自己的优势。

5、医院长期战略方案的选择。

医院长期战略方案的选择上——规模经营？差异化经营（主要来源于资源和能力的差别——组织资源、人力资源、无形资产）？品牌化经营？特色经营？适应性经营（推出工薪阶层医疗服务）？

6、人才问题。

人才紧缺，技术人员梯队参差不齐、人才发展方向，创造条件重点培养与竞争激烈人才流失。

7、与时俱进，思想政治工作与医疗工作关系。

思想创新意识在医院发展中的作用——技术创新（外部环境、内部性环境：要重视人才自我价值实现的需求）、对全体员工的要求：要有创新思维，要创造性的工作。

三、第四军医大学唐都医院的发展

学术立院 质量建院 特色兴院 依法治院

学术立院

──坚持学科与人才建设并举，医疗教学与科研并重，基础与临床研究结合，充分挖掘医院的人才和科研潜力与优势，积极适应新军事变革的要求，大力开展军事医学研究，走医疗、教学、科研、成果转化为一体的内涵型、效益型发展路子。优化学科和人才建设机制，加强以中心实验室为核心，各专科实验室为辐射的科技平台建设，积极促进与国内外科研机构开展协作攻关，大力支持和鼓励原始创新，不断提高自主创新能力，增强医院科技发展后劲，使医院学术达到“有方向、有基础、有创新、有作为”的四有境界，提升医院在国内外、军内外的学术地位以及影响力和竞争力。

质量建院

──质量是医院生存和可持续发展的生命，而医疗技术和诊疗水平的提高是质量建院的关键所在，制度建设则是质量建院的有效保证。经过多年的努力，医院无论是整体实力、技术特色，还是经济效益、办院规模、服务水平等，都有了跨越式的进步，整体水平跻身于军内外同行业的先进行列，靠的就是质量第一的发展观念。为此，要牢固树立“以质量保效益,以质量促稳定，以质量求发展，以质量树形象”的意识，加强医院质量管理体系与制度建设，健全和完善工作流程和服务模式，不断提高服务质量和水平，努力使医院的整体建设有新的提高和新的进步。

特色兴院

──坚定不移地走特色兴院之路，这是唐都医院振兴和发展的一条成功经验，我们必须继续走下去。要按照“强化重点，以点带面，连点成线”的学科建设总体思路，在巩固原有特色技术的基础上，积极开发新的特色技术，通过特色把学科做大，做精，做强，形成系列，形成拳头，形成规模效益。要充分发挥医院的“医疗特色、服务特色、管理特色、科研特色”优势，力求用特色带动整体实力的提高，保持并增强可持续发展的后劲：用特色扩大医院的知名度，巩固并提高医院的影响力和核心竞争力：用特色扩展医院的相对优势，吸引更多病源，扩大市场占有份额，努力做到“人无我有，人有我优，人优我新，人新我精”，推动医院又好又快发展。

依法治院

──法是法规制度，也是事物的发展规律。依法治院，就是要求我们既要严格落实和执行法规制度，把从严治军作为办院建院兴院的基础性工作，又要切实探求和掌握市场规律，按照市场规律的法则经营管理医院。通过建立从严治院的长效机制，树立按医院发展规律搞建设的观念意识，落实按法规制度办事的具体要求，使医院质量管理、人力资源管理、安全管理以及卫生经济管理等方面形成比较完善的经营管理体系，确保医院“法规更明确、制度更完善、执行更得力、落实更到位”，实现医院经营管理的制度化科学化人性化，使医院的发展建设在法规制度的保障下健康运行。 不断坚持“以患者为中心、以专业塑品牌”的经营理念，在不断引进高素质人才、高科技设备、提供高标准服务的基础上，致力为患者服务。

“病人至上，质量第一”的宗旨，严守“医德高尚、精益求精、严谨求实、勤俭廉洁”的院训，进一步加强医院管理，提高医疗质量，深化医院改革，为人民健康服务，为社会主义现代化建设服务。 自强不息，艰苦奋斗的进取精神；厚德励志，诚信质朴的奉献精神；奋发进取，追求卓越的创新精神，是对唐都医院建院以来发展历程，以及几代人奋斗历程的高度概括和升华。这是唐都人的执着与心血的凝聚和结晶，是医院建设发展的核心内涵。这种建立在成功实践上的可贵精神，值得每一位唐都人继续珍惜和发扬光大。身为唐都人，对这种精神代代相传、繁衍不息，是我们的光荣使命和责任，是我们建设国内一流医院必须具备的精神实质。

自强不息、艰苦奋斗的进取精神

──自1939年建院以来，历经68载，医院在炮火的洗礼中崛起，在艰难困苦中成长，在开拓进取中壮大。一代代唐都人坚守医院延安创业时期的奋斗精神，艰苦创业、继往开来、自强不息、不辱使命。唐都医院从小到大，由弱到强，造就了医院一段光辉的历史，也弘扬了一种伟大的精神。新的历史时期，唐都人秉承先辈们的奋斗和创业精神，主动把握机遇，积极应对挑战，顽强拼搏、刻苦攻关、不畏艰难、奋起直追，实现了医院跨越式发展，体现了自强不息、艰苦奋斗的进取精神。

厚德励志、诚信质朴的奉献精神

──唐都医院有着厚重的历史文化积淀和优良的传统，激励着几代唐都人为之艰苦奋斗、默默奉献。以德治院、诚信行医、为军服务、奉献社会是医院办院建院兴院的根本宗旨，也是唐都人真实的内心世界和行医准则的体现。勤劳质朴、聪明智慧的唐都人在这片热土上辛勤耕耘、无私奉献、团结共事，不计名利得失地忘我工作，形成了人际和谐的良好环境，体现了厚德励志、诚信质朴的奉献精神。

奋发进取、追求卓越的创新精神

──不进则退、不兴则衰。历代唐都人不畏艰难、不惧风险，勇于自我超越、自我完善，始终坚持走特色型医院建设的路子，注重内涵发展：坚持扬长避短，加强质量建设；立足于自主创新、原始创新、果断引新、积极扶新。在医疗特色技术上追求高、新、精；在学科建设上创名牌和精品；在人才队伍培养上树名医和名师。以百倍的信心、无畏的勇气，执着进取、勇于创新、敢为人先、争创一流，创造了许多医学奇迹，填补了多项历史空白，体现了奋发进取、追求卓越的创新精神。 总说明

“尚德、精术、和谐、超越”立足于“德”，核心在“术”，可贵于“和”，使命在“超”。取“尚德、和谐、精术、超越”为医院院训，既是对中华民族传统美德的继承和发扬，也是对我党我军优良传统和“全心全意为人民服务”宗旨的传承和张扬，同时也是对医院建院以来在不断发展壮大过程中一贯要求和做法的集中体现。它符合科学发展观“坚持以人为本，全面协调可持续发展”的根本要求，是对胡锦涛主席“又好又快发展”指示精神的贯彻落实，能够适应社会发展进步和市场经济条件下的竞争需求，是医院办院建院兴院的文化理念，是对广大教职员工立身做人，治病救人，以德为先，以廉为荣，勇攀医学科学高峰的具体要求。

尚德

──就是要发扬优良传统，忠于祖国、忠于党、忠于人民，以良好的官德、医德、师德、家庭美德及崇高的人格魅力，树立医院和医生的良好形象。追求高尚的品德和职业道德，是唐都医院办院建院兴院和广大教职员工立身做人的基石。尚德作为医院院训，旨在强调对广大教职员工尤其是对医务工作者思想道德品质培养和建设的重要性。这不仅体现了唐都医院对中华民族传统美德的传承和发扬，而且体现了医院以德为先，以人为本的服务理念。它是对广大教职员工自觉加强思想道德品质修养，坚决抵制医疗行业的不正之风，理解患者、尊重患者，以德立身，以德做人，以德治学，高质量人性化服务的本质要求。

精术

──就是要继承和发扬祖国医学“大医精诚”的优良传统，钻研医术，精益求精。要求医务人员要有不畏艰险、不辞辛苦、废寝忘食、博极医源、精勤不倦，吸取各家之长的医学求知精神。重视生命价值，想患者之所想，急患者之所急，忠诚医疗卫生事业，保持旺盛的求知欲望，具有严谨的科学态度，学习新知识，掌握新技术，不断丰富自己的知识，积累经验，熟练地掌握并不断地提高医疗技术，以精湛的技术和过硬的本领履行自己的工作职责，使患者满意。同时也为军事斗争卫勤准备奠定良好的医疗救治能力和水平。既要有为百姓服务的高超医疗技术，又要有姓军为兵搞好战场医疗救治的手段。

和谐

和谐──就是既要张扬中国传统文化的天人和谐、人际和谐、群己和谐的和谐观，又要树立社会主义民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处的和谐观。要求广大教职员工尤其是医务人员要尊重同行，搞好团结，形成相互尊重、相互学习、互相支持、同心同德的良好氛围，使同行之间、同事之间、上下之间、左右之间保持良好的人际关系，发挥集体的优势，协同多方面力量，更快地攻克医学难题，更好地为病人健康服务。既建立好医院团结共事、同舟共济，多部门、多学科、多专业人员密切合作的内部和谐环境，又建立好医患之间相互信任、相互理解的和谐医患关系。坚决克服和防止科室之间对病人相互推诿、对工作相互拆台以及科室班子内部搞内耗、医务人员文人相轻的不团结倾向。

超越

──就是要与时俱进，改革创新，追求卓越，争创一流。广大教职员工尤其是医务人员要着眼未来，立足长远，尊重医院的昨天，珍惜医院的今天，开创医院的明天。要瞄准国际国内医学发展前沿，取长补短、完善自我，不断进行观念创新、科研创新、技术创新、管理创新和服务创新。在继承前人医疗成果和业绩的同时，以患者的需求和军事斗争卫勤准备的需要为源动力，勇于进取、开拓创新，不断取得新的突破，使医院与国内外同行相比在相同领域具有领先的技术水平、学术水平、服务水平和强大的科研攻关能力。坚持以技术取胜，以特色取胜，以质量取胜，不断抢占医学制高点，实现医院跨越式发展。 杜洁

毕业于华西医科大学七年制临床医学专业。致力于整形美容外科的临床和科研工作，有扎实的理论基础，积累了丰富的整形美容临床工作经验。曾在成都、广州从事整形美容工作多年，2005年加盟唐都医院医学美容科。擅长瘢痕整形、腋臭治疗、颜面部美容、BTXA注射除皱等。

郑晓华 　

中华医学会医学美容学会会员，毕业于中国人民解放军第三军医大学，从事整形美容外科工作15余年。1998-2003年留学美国密西西比大学医疗中心整形美容外科进行硕士研究工作，并就读于密西西比大学医院管理专业获双硕士学位。现任唐都医院整形外科主任医师。

2004年-2006年先后在北京整形外科医院和上海九院任职三年。分别师承于高静恒教授和刘大烈教授，具有丰富的美容外科临床经验，医学美容基础理论扎实，临床经验丰富，手术精湛、细腻，成功完成数以万计的整形美容手术，曾获国家、军队科研进步奖5项，国内外杂志发表论文20余篇。参编论着3部，译着2部。

王学廉

现任第四军医大学唐都医院功能神经外科主任，教授，硕士研究生导师，中华医学会神经外科分会功能神经外科委员会委员，中国医师协会功能神经外科委员会委员，中国医师协会神经调控委员会委员。

长期从事立体定向和功能神经外科工作，应用脑深部电刺激技术和毁损术，治疗帕金森病、扭转痉挛、原发性震颤、痉挛性斜颈、舞蹈症、酒精依赖、毒品依赖等疑难病症，应用全息、实时、可视神经导航技术结合微电极导向手术，治疗精神分裂症、躁狂症、强迫症、抑郁症、焦虑症等精神疾病。曾获得1999年军队医疗成果一等奖，以及2000年国家技术发明二等奖各1项。获得笹川医学奖学金资助，在日本国冈山大学医学部脑神经外科进修学习，发表相关论文50余篇

常崇旺

毕业于第四军医大学，医学博士，师从高国栋教授，主攻功能性脑疾病的基础与临床治疗研究。长期从 事立体定向和功能神经外科工作，参与全息导航微创技术的研究与临床实践，治疗帕金森病、扭转痉挛、原发性震颤、痉挛性斜颈、舞蹈症患者1000余例，手术治疗精神病（精神分裂症、躁狂症、强迫症、抑郁症、焦虑症）、疼痛等取得显著疗效，参与或负责了多项包括国家973、863、“十一五”科技支撑计划、军队重大专项、陕西省科技攻关等课题项目，针对脑瘫治疗等功能性神经外科治疗方面有很高的造诣，著有关于治疗脑瘫“剃度疗法”科学康复治疗。 神经 外科 骨科 胸腔外科 感染科 呼吸内科 普通外科 整形烧伤科 泌尿外科

麻醉手术科 眼科 消化内科 妇产科 小儿科 康复科 风湿免疫科 病理科

皮肤性病科 肿瘤科 急诊科 中医科 神经内科 介入放射科 理疗科 耳鼻喉科

血液内科 内分泌科 心血管内科 肾脏内科 乳腺专科 脑科医院功能神经外科由高国栋教授1997年创立，在国内最先开展微电极引导定向手术治疗帕金森病。在短期内成功治疗来自国内外的3000余例病人均取得了显著疗效，为世界单中心完成的最大一组病例，所撰写论文在世界著名的神经外科杂志《Neurosurgery》上发表。此项技术被评为1997年国家医药科技十大新闻之一。该成果获得 1999 年军队医疗成果一等奖和九五全军重大医疗成果奖。 世界范围内独创“微电极边界定位法”，解决了术中精确定位问题，该项技术获得国家技术发明二等奖。主编出版了40 余万字图文并茂的《帕金森病诊疗关键》专著。国内先后有50多家医院来参观学习立体定向定位技术，极大地推动了该技术在我国的应用。此后发展的手术戒毒、戒酒技术；难治性精神病的综合治疗；顽固性疼痛及脑瘫的外科治疗等技术，一次次解决了功能性脑病领域的难题，推动了学科的逐步发展壮大。相继承担国家“十五”科研攻关课题、国家“973”、 “863”课题、国家自然科学基金和全军高新重大临床技术等研究课题20余项。2000年被批准为全军微创神经外科中心，2006年初又批准为全军功能神经外科研究所，后为加强基础研究，又与基础疼痛生物研究所和神经内科一起组建第四军医大学功能性脑疾病研究所，成为国家“973”计划首席科学家及国家教育部创新团队单位。

15年来，中心已经发展成为具有国际影响力的功能性脑疾病医疗机构，每年接诊国内外各种功能性脑疾病患者一万余人，并在微创立体定向手术治疗方面总结出自己的特色,为我国功能神经外科的发展做出开创性的成绩（该领域最高科技奖获得者）。中心拥有国内外目前最先进的神经医学影像设备及立体定向手术系统、神经导航系统等，手术术式涵盖所有神经外科病种，专科人才23名，博士生导师两名，主体系医生全部为博士以上学历。下设九大功能性脑疾病诊疗中心，一个国家级研究所。

四、医院现在发展优势和弱点

优势：现在的社会 人们的饮食卫生 空气污染严重 就很容易去医院---看病

弱势：医院越来越多 医生不在以治病救人为本 ---不给钱别看病

除了钱 关系 。。。别的不认

五、民营医院如何经营

民营医院如何经营

民营医院如何经营，在职场当中其实不同的行业在工作中需要掌握的能力也是有一定的差异的，而职场经营需要了解的方面也比其它很多行业要广泛的多，以下民营医院如何经营。

民营医院如何经营1

一、 民营医院生存环境

1、 医疗资源，这里所指的医疗资源主要是学术专家和有品牌的医疗机构。中国顶级的学术权威和医疗机构都是由政府举办的“公立单位”所垄断，目前还没有任何一家民间医疗机构在学术和专家资源上超过公立医院。现阶段也不可能有大量的一流专家会离开现有体制，从而失去学术平台和社会地位。

因此，民营医院很难有机会得到相应的稳定的高技术高学术水平的专家团队。现行医学生毕业规陪制度，使得医科大学毕业生基本留在规培的公立医院，为公立医院扩张提供人才的支持，人才市场中流动医疗人才陷于空前的枯竭。

2、 医疗价格，我国诊疗项目实行的是“公益性”价格，也就是非成本价，单纯的诊疗项目收费，按照国家规定的价格标准，难有盈利的可能，这一点务必需要提醒投资人重视。随着人力成本的不断增长，越来越多的诊疗项目价格会更加偏离成本，成为困扰公立医院的难题，更何况重资产的民营医院。

3、 医保支付，国家医保资金总体上入不敷出，大型公立三甲医院以优质的医疗资源占据绝大部分医保份额。随着医保支付系统的不断改进和完善，具有完整医疗体系、质量体系、学科体系的公立医院会进一步加大医保支付份额。因此，为民营医院生存提供的医保支付空间将会缩减。

4、 医联体建设，公立医院医联体建设，已经由行政划片包干进入实质性的公立医院（医疗机构）集团化，编织成自上而下，由三级医院牵头，辐射二级医院，联动社区卫生站的政府办医疗机构服务网，公立医院凭借强大的医疗层级队伍，牢牢控制了市场的每一个角落。民营医院趋于边缘化，夹缝生存的窘境。

二 、民营医院有限优势

1、 政策鼓励，国家鼓励民间资本投资医疗行业，更多的是指导性意见而缺少可操作落地的实质性方案。各地区根据自身经济发展的实际情况出台各自的政策，因此，民营医院需要深刻领会当地政策，把政策用好用活。“法无禁忌即可为”成为民营医院掌握政策的尺度。

2、 准确定位，现阶段民营医院的角色定位是作为公立医院的补充，补充市场不足、填补空白、增强薄弱，与公立医院错位发展，成为民营医院生存之本。当地公立医疗服务不足、空白、薄弱的项目，显然依靠当地技术力量是不能解决的，需要民营医院凭借自身灵活的用人政策、对外合作便利、政策支持和民营体制等优势去实现。

3、 体制优势，民营医院具有灵活的运营模式、较少的对外合作限制、市场化的人力资源制度、盈利性医院的自主定价权和市场为导向的产品，在一定程度上弥补了可控资源的不足。民营医院必须充分利用自身优势，在管理效率上优于公立医院，方能在市场上获得竞争优势。

三 、民营医院盈利模式

通过对民营医院现状的分析，我们得知民营医院的盈利，特别是新建医院的盈利渠道，在客观上已经处于弱势，如果照搬公立医院的管理模式，走传统医院的老路，跟在公立医院后面图发展显然不现实。

民营医院的盈利模式必须走出现有体制束缚，充分发挥民营医院市场化经营的灵活性，在管理机制、运营体制、业务流程、产品设计上跨过传统羁绊，另辟蹊径。

下面我们就几种常见的民营医院盈利模式做简单的分析：

01、鬣狗模式

鬣狗模式就是紧紧依靠公立医院资源，做公立医院的下游产品和辅助产品，对接公立医院转诊成为其主要业务来源。康复医院就是典型的鬣狗模式。鬣狗模式需要与公立医院建立良好的关系，其中，由政府出面（政策扶持）进入公立医院医联体系列，在医疗资源和业务上紧紧捆绑上游医院，利益共享、共赢成为最佳方案。

02、渠道模式

渠道模式，就是通过医院诊疗活动所需的物资流通，获取差价的`盈利模式，是药品、耗材、设备厂商投资的医院主要盈利模式。在医院收入中，药品耗材占比高达50%，其利润可观。在药品限价、检查项目降价、耗材取消加成的政策下，多环节流通利润已大大降低，取消流通利润后，只有厂商与医院直接供货，减少流通环节，方可保证厂商的原利润率。

因此，药品耗材设备厂商投资的医院，是直接投资了产品的消费末端，规避了流通环节的利润分流和政策瓶颈。

03、超市模式

超市模式，就是做好基础建设，包括基本设备、基础医护队伍、后勤保障团队，具备基础医疗服务的能力，尝试多种合作形式引入专科战略合作伙伴，像超市的租赁柜台一样，引进当地空白、薄弱的专科，抢占专业上的制高点。超市模式可以做到经营成本和风险分担，需要医院在管理制度的创新，保障引入技术的安全和质量稳定。超市模式，也是目前互联网医院的经营模式，尤其适用新建医院的多单体用房，可以独立成为专科中心。

04、边缘模式

所谓边缘模式，就是加大非医保支付产品的设计，用服务、流程弥补技术含量上的短板，缓解人才资源的不足，减少对医保依赖。边缘模式为许多民营医院转型提供了思路，特别是护理院、专科康复中心、健康管理中心、慢性病管理中心等产品，越来越多的为陷于困境的民营医院打开了思路。

05、专科模式

专科模式，是现阶段民营医院成功的唯一模式，无论是三博脑科还是爱尔眼科，无论是通策医疗还是陆道培肿瘤医疗集团，无一不是专科模式。越来越多的综合民营医院已经认识到大专科小综合才是医院发展的可靠出路。

专科模式要求专家资源相对集中，特别是由国内顶级专家组建的专业集团和多点执业，已经为民营医院专科化发展提供了人才资源的可能性，专科医生集团也需要有医院作为技术载体，让医生集团的技术落地实现产能，因此，专科模式是未来新建医院最重要的盈利模式之一。

综上所述

医院投资回报取决于明确清晰的盈利模式，而盈利模式需要在投资前设计完毕，并在建设中运用其中。盈利模式是医院筹建团队的指南针，筹建团队首先是战略规划团队，必须十分清醒的认识到，医院建设的每一个环节都与盈利模式相关，包括建筑风格、建筑格局、内部装修、设备采购、人员招聘、管理制度、工作流程等等，最大限度控制成本，减少风险，为以后医院运营打好基础。

民营医院如何经营2

民营医院经营，到底经营什么？

民营医院经营做什么？简单地说，就是外部抓深、抓透市场，内部抓精、抓细管理，目的就是实现价值最大化。

民营医院价值最大化的标志是什么？是利润实现与客户满意？是目标实现与医疗安全？经营主任的基本功又是哪些呢？具体地说有如下事项：单病种营销管理、专科队伍管理、经营统计分析、经营定位、绩效考核、专科诊疗与经营方案、客户服务管理、民营专科理念与细节培训、建立经营评价标准等等。今天，博策医管主要分享的是经营分析和专科队伍管理这两个方面的内容，它们构成了医院内部经营的重点与方略。

一、关于经营分析

经营分析是专科经营主任的基本职责，主要包括：报表分析、诊疗与经营方案、市场调查分析等工作。

1、报表分析

建立科室经营报表，为绩效考核提供评价依据。密切关注科室运营情况，如总挂号量、初诊量、复诊量、夜诊量、自主患者、网络到诊、电话到诊、市场到诊、筛查到诊、体检到诊、义诊到诊、门诊人数、出院人数、入院人数、入院率、手术人数、平均住院日、床位使用率、仅做检查、流失患者、流失率、

24小时/48小时/72小时非正常出院、门诊单体、住院单体、全院单体、门诊收入、疗区收入、体检收入、总营业额、广告投入、网络投入、转诊返利、科室材料消耗、科室业务服务消费等，建立动态报表、对比分析、发现异常、査找原因、提出改善对策。

总的来说，报表是衡量、反馈第一战场经营情况最有效、最直接的方法，也为调整经营方针、实施新计划提供了可靠依据；我们平时所做的动态报表，每天都需要去研究分析，当然有些报表也不是一成不变的，报表应当在实际运做中为符合和正确反映经营情况而不断地进行改正和完善。

2、诊疗与经营方案的分析与制定

诊疗方案是从疗效的角度去看、去做的；经营方案是在诊疗方案的基础上，去开发客户的附加值的

从客户角度分析，诊疗方案是满足客户需求；经营方案是开发客户潜在需求。从医院角度分析，诊疗方案是技术问题；经营方案是附加值的问题。

疗效，分为软疗效和硬疗效，客户都需要。因此，行业多数叫诊疗方案，也称临床路径，而这里我们称为诊疗与经营方案。

诊疗与经营方案是医生服务患者的重要环节。如果诊疗经营方案不对，就算来了患者，也不可能从患者身上创造效益。

这就要求我们要对每天的科室报表进行分析、对每个患者进行评价，是不是光检查不治疗？检查费用是不是太高？诊疗费用是不是太贵？

如果某些科室有不止一位医生，我们有必要拿出报表进行对比，在对比的过程中会发现一些医生存在的问题。

有时候我们说的话医生不一定会接受，但通过报表对比，就能拿出有说服力的依据使医生认识到不足，自己比别人差在哪里。

在诊疗流程上面，我们需要总结出一套统一的治疗经营方案，因为就算医院做的再大，形象做的再好，如果一个科室内出现不同的诊疗经营方案，肯定会引起一些患者的不满、引发一些不必要的纠纷。

因此，同一个科室里有多位医生的，应该把诊疗经营方案尽量统一，做到口径一致，以免患者对医生的诊断产生质疑。这就要求经营部对行业信息吸收、掌握的速度要快，要根据市场情况不断调查、及时调整，进而调整出利益与疗效更加符合当地市场情况和患者情况的诊疗方案。

民营医院如何经营3

民营医院运营如何发展（解析民营医院经营掌握六大关键）

一、渠道运营，开辟蓝海

民营医院往往缺少人气，走进任何一个民营医院，往往是门可罗雀，而面对医院庞大的开支，使得民营医院为了维持生存，往往不得不背道而为，久而久之，民营医院就更加难以生存，人气更加不足，形成一个怪圈而难以自拨。

而患者就医，往往又有极强的“从众心理”，加之现在随着人们生活水平的提高，健康意识的增强，人们对“就医安全”问题愈来愈重视，这样也就形成了许多公立大型医院“医满为患”现象，而民营医院则是“有价无市”。

民营医院由于“出身问题”和自身条件的限制，如何在经营中更好的打开局面？传统的经营方式又难以解决三个最为核心的问题：即是造势、宣传和患者群。夹道中生存，如何出奇制胜？笔者的答案就是四个字：开渠引水。

什么叫开渠引水？首先我们要认清楚一个问题。

传统的民营医院都是依靠广告、活动吸引患者来就诊、参与，一旦时间长了，活动的新鲜性降低，吸引性减小，再搞类似活动效果就不如从前了；二来每次搞活动把握性不大，人多了预备不足，人少了冷场；三来广告费用居高不小，民营医院每年的广告投入少则百万，多则千万，钱没少投，广告没少做，但就是不见顾客来。这种做法就好比钓鱼一样，能钓多少都不由自己主观控制，纯粹一种靠“天”吃饭。

而在医疗市场，由于从众就医心理的普遍存在，医院的人气如何，直接影响到患者的多少和经营效果，人气越好，患者就会越多，人气越淡，患者愈少；

宣传能否准确到达目标患者眼中，是广告效果、经营成本的根本，如果目标患者都看不到你的广告和宣传，你做的越多，成本越高，投放越多，亏损也就越重。试想：如果一个医院能拥有一个庞大、稳定的患者群，还何愁没有病人？何愁没有钱赚？还何愁活动没有气氛？何愁造势不会成功？

开渠引水就是要为医院培养一大群“准患者群”，组建一支稳定的患者群，开拓一条强大的宣传渠道，让民营医院经营中的三大难题不再是难题，并开辟出一条属于自己的蓝海市场。

正是本着这样的思路，以求找到解决民营医院生存的根本问题，笔者在为某民营医院咨询时，根据当地市场特征，经过调查，创新性的构建了一条稳定患者渠道，让患者源源不断的流入到医院来，彻底改变了过去的一个个吸引患者的方式，变被动为主动。

这个方案的操作思路就是把当地的一些终端点（招待所、饭馆、理发店、话吧等）老板、各居委会成员全部都纳入到渠道成员队伍中来，利用这些场所进行宣传的同时，并给予他们一定的就医优惠条件，邀请他们来医院参观等，把他们像市场经营中的“经销商”一样来管理和服务。

通过这个队伍的构建，相当于为医院建立了一条宣传大军、“准患者”大军，修建了一条患者渠道，总人数达上万人，有效的解决了医院传统经营中存在的突出难题。

在这个方案中，渠道中的每一个成员对象都有三种身份：即宣传员、患者和合作伙伴。通过他们，可以及时、准确的把医院的各种信息传达给千千万万的患者，同时，也可以邀请他们来医院就医治病，医院要搞活动，随时通知他们，根本不愁到时候会没人，其次，他们还是医院的合作伙伴，利益的共享者。通过这种三位一体的合作，互利共赢的合作，有效的解决了如前所述的民营医院所突出的造势、宣传、患者群三大难问题。

二、管理升级，开源节流

中小民营医院家族式管理影子严重，医院领导人思想落后，人才匮乏，技术与科研均较为薄弱，而要在新的环境中，新的经济环境下更好的生存和发展，民营医院就必须要提升自身管理水平。

改变思想，科学管理，引进职业经理人，引进专业运营机构或人才，在技术和科研上加大投入，提升医院软实力，这些，都是在新的一年里，民营医院提升自身经营管理水平、立足市场、改善经营困境所必须要做的工作。

三、改善服务，塑造口碑

当今医院已不再是早些年那样的政府部门、官僚机构了，尤其是民营医院。医院就是一个服务机构，这一点，必须要承认。

作为服务机构，患者就医时的流程、细节感受满意度就至关重要，也是患者对医院评价的一个重要指标，民营医院一定要树立真诚为患，尊贵就医的理念，从医院硬件环境到软件环境，从接诊到医患沟通，真正做到人性化服务，这才是民营医院真正的软实力所在，也是区别于公立医院的核心竞争优势。

民营医院与公立医院同台共舞，一定要清楚自己的优势所在，比什么？品牌、设备、专家、学术、理论等等，都无一优势，唯一的优势所在就是态度，也就是服务。